Meu envolvimento com o tema de agilidade iniciou quando eu ainda trabalhava na IBM, e novas formas de entregar software começaram a ser experimentadas com a utilização do recem criado framework ágil, o SCRUM.
Naquela época, a maior dificuldade enfrentada pelas áreas de TI nas empresas, estava relacionada a desconexão entre o que o cliente precisava e o que era entregue.
O SCRUM caiu como uma luva, já que incorporava formas de endereçar todas as inconsistências do modelo cascata anteriormente usado pelas equipes de desenvolvimento.
Problemas de negócio, nunca foram motivadores para criação do SCRUM, nem de nenhum outro framework de agilidade.
E é aí que começarmos a perceber diferenças importantes entre agilidade, aquela que surgiu e evoluiu dentro da TI, e agilidade de negócios, aquela que tem o negócio como protagonista.
Os contextos de negócio, diferente dos contextos de desenvolvimento de software, consideram singularidades, incertezas e imprevisibilidades impossíveis de serem resolvidos com a aplicação direta de qualquer framework.
Frameworks, contribuem apenas em contextos onde os problemas existentes são similares aos que deram origem a eles.
A aplicação inadequada de frameworks nos diferentes contextos organizacionais está entre as principais causas de insucesso de iniciativas de transformação.
Vejamos os 07 principais erros mais frequentemente cometidos, quando se trata de agilidade de negócios:
Erro #01: Existe solução pronta para resolver todos os problemas
Acreditar que para todos os problemas existe uma solução já conhecida, está entre as principais causas de insucesso de transformações organizacionais. Em praticamente todas elas, a primeira ação tomada, quando o assunto é iniciar uma transformação, está relacionada a buscar no mercado, um modelo ou solução a ser “implementado” na empresa. Negócios, têm caracteristicas e contextos próprios. Nenhuma solução já desenhada previamente, ajudará a organização a ser mais ágil em seus negócios. A razão disso é simples. A maior parte dos problemas organizacionais, são caracterizados como complexos. Isso significa que são problemas contextuais,pontanto diferentes dos problemas existentes em qualquer outro lugar.
Soluções desenvolvidas em contextos diferentes, não se aplicarão na empresa em questão.
Para resolver problemas complexos, é preciso considerar o levantamento de hipóteses e experimentação. A primeira ação a ser tomada para evoluir agilidade de negócios, deveria ser a exploração do contexto organizacional, para depois decidir que abordagens utilizar. Soluções prescritivas não resolvem problemas complexos. É preciso utilizar abordagens emergentes.
Erro #02: Práticas ágeis servem para tudo
Um outro erro comumente cometido nas transformações, está relacionado a crença de que agilidade de negócios, é um “transporte” de práticas que deram certo em TI, para o negócio. Se as equipes de TI estão usando e obtendo resultados com as práticas ágeis, por que não “escalar” para toda a organização? O ponto aqui, é que negócios são sistemas muito mais complexos do que os ambientes TI.
O número de variáveis e agentes envolvidos no negócio, é infinitamente maior. Em uma empresa “A”, o que pode estar “atrapalhando” o negócio, pode ser a forma como a estratégia está estruturada, na “B”, pode ser a operação e a estrutura, e na “C”, o relacionamento entre as pessoas e na “D” uma combinação de vários fatores diferentes.
Na maior parte das transformações organizacionais, não há consciência do contexto pelos líderes. Normalmente a decisão é tomada pela escolha de um modelo para “escalar” agilidade para todo o negócio, sem que haja uma consciência de como esse modelo resolverá os problemas reais existentes. Esse é um erro fatal. Práticas ágeis não resolvem todos os problemas de negócio. É preciso permitir que o contexto se manifeste, e abra espaço para melhores tomadas de decisão.
Erro #03: A cultura precisa ser transformada
É verdade que as empresas existentes hoje, foram criadas sob premissas de um pensamento que não favorece a criatividade e a inovação. O comando e controle, a imposição e lógica do “eu penso, você executa”, obviamente conflitam com a expectativa de ter pessoas conectadas gerando conhecimento e soluções coletivas continuamente em torno de um objetivo comum.
É de certa forma lógico concluir, que a “transformação cultural” é uma premissa para que negócios possam ser mais ágeis.
O que não parece ter lógica, é a crença de que a cultura pode ser transformada diretamente por alguém. Cultura é algo que já está em constante transformação e é resultado de interações e conflitos que acontecem o tempo inteiro entre as pessoas, sem que ninguém tenha controle sobre quais impactos eles terão na cultura.
Nenhum ser humano é capaz de mudar uma cultura garantindo resultados previsíveis, através de iniciativas planejadas.
A cultura, é reflexo do que acontece no contexto o tempo inteiro e ao mesmo tempo. O contexto pode ser influenciado com novas formas de atuar, conectando pessoas para uma maior conscientização coletiva e maior colaboração, mas nunca será possível mudar a cultura diretamente.
A transformação acontece a partir da influência e do trabalho com as pessoas e suas relações. O reflexo, aparece na cultura de forma que ninguém pode prever ou controlar. Influencie e transforme a forma como as pessoas atuam na empresa e observe a evolução da cultura.
Erro #04: Solução antes do problema
Parece óbvio que antes de pensar em qualquer solução, precisamos entender quais problemas existem, mas não é o que acontece na maioria das organizações.
São inúmeras as empresas que hoje estão investindo muito dinheiro em implementação de frameworks de escala ágil como o SAFe e de outros similares, esperando que essas iniciativas tornarão a organização mais ágil. Frameworks são abordagens que trazem respostas antecipadas para contextos similares aqueles que deram origem a eles. Não é o caso de problemas de negócio.
Quando perguntados de que forma esses frameworks resolverão os problemas que a empresa enfrenta, líderes de empresa normalmente respondem com um silêncio que sinaliza que essa reflexão nunca foi realizada antes.
Infelizmente, não é de hoje que buscamos soluções sem nos dedicarmos a explorar o problema. Fomos educados nas escolas e universidades para dar respostas certas e nos sentimos desconfortáveis em assumir que não sabemos a solução.
O ponto, é que quando os problemas são complexos, as soluções não existem. Não deveríamos nos sentir constrangidos por não saber a solução. Assumir que não sabemos a solução, abre espaço para discutir possibilidades. O excesso de certeza encerra as buscas pelas soluções apropriadas. Não cometa esse erro!
Erro #05: Diante de um problema, chame um especialista
No último projeto que conduzi em uma grande empresa brasileira, foi compartilhado em uma reunião de trabalho, várias frustrações relacionadas a recomendações de soluções realizadas por uma consultoria recentemente contratada, para ajudar com desafios da área de soluções. Um dos problemas, estava relacionado a comunicação ineficiente entre a área de soluções e as demais áreas demandantes de serviço para ela. Como solução, a consultoria recomendou que um novo papel fosse criado dentro da area de soluções, para ser o único ponto de contato entre esta e as demais areas. Como resultado, o nivel de insatisfação das areas demandantes aumentou significativamente por varias razões:
1.)O novo papel criado, não resolvia as questões necessárias, pois elas dependiam de especialistas espalhados pelas areas.
2.) O tempo de resolução dos problemas aumentou, pois agora tinha uma etapa a mais na comunicação, que era o novo ponto de contato.
3.) O novo ponto de contato passou a demandar mais de seus líderes para terem a ajuda necessária para resolver as situações.
Esses são apenas alguns dos efeitos colaterais ilustrados como reflexo de uma solução oferecida por um especialista para um problema que deveria ser melhor explorado para considerar alternativas de soluções a serem experimentadas, avaliando os impactos nas interconexões.
Quando tentamos resolver um problema complexo sem a devida exploração dele com as pessoas que o vivenciam, nos atencipando por uma solução imediata, na maioria das vezes essa solução não só não resolve o problema, como pode mudar as característas do problema original e gerar outros efeitos colaterais negativos.
Em sistemas complexos, as partes estão interligadas e os efeitos de uma decisão não são uma via de mão dupla, são múltiplas vias conectadas por múltiplos agentes. As decisões tomadas em ambientes complexos, impactam todas as variáveis interconectadas do sistema. Os especialistas, ajudam bastante na resolução de problemas específicos que dependem de seus conhecimentos. Esses problemas são caracterizados como complicados.
Problemas complexos não são resolvidos apenas com o conhecimento especializado.
Erro #06:Todo problema, tem uma causa raiz e um resultado esperado diante de uma solução oferecida
As decisões nos ambientes organizacionais, são normalmente tomadas sob premissas do pensamento linear. Infelizmente! O Cynefin, framework que ajuda líderes a tomarem melhores decisões, desenvolvido por Dave Snoden a partir da ciência natural, divide as situações que vivenciamos em cinco domínios. O claro (problemas previsíveis com solução disponível e com relação de causa e efeito), complicado (problemas previsíveis com solução disponível porém com necessidade de conhecimento especializado), caótico (não há possibilidade de identificar padrões para buscar soluções. É preciso agir.), complexo (não existe conhecimento para resolver. É preciso levantar hipóteses e experimentar.) e confuso (não sei onde me encontro).
O Cynefin reconhece que, para cada domínio onde as situações estão momentaneamente localizadas, há uma abordagem correta para a tomada de decisão e diferentes possibilidades de métodos e soluções a serem considerados, dependendo do problema. Não adianta procurar soluções prontas para problemas no domínio complexo, por exemplo, pois elas não existem. É preciso experimentar! Não adianta identificar uma causa para o problema, pois existem várias! Nem todo problema tem uma única causa raiz. Problemas complexos estão interconectados impactando e sendo impactados por muitas variáveis. Eles exigem uma diferente forma de pensar na tomada de decisões. Saber como tomar melhores decisões, é um grande diferencial em organizações ágeis.
Erro #07: Não temos claramente definidos quais os critérios de sucesso para a transformação
O que define o sucesso no negócio de uma empresa, é diferente do que define sucesso em outro negócio em uma outra empresa. Agilidade está a serviço do negócio e não o contrário. Para entender se a transformação está evoluindo satisfatoriamente, é preciso que haja reflexo nos resultados esperados do negócio. É muito comum encontrarmos iniciativas de transformação em estágio avançado, sem uma definição clara do que se espera e do que é sucesso. Não inicie uma iniciativa de transformação, sem definir a quem e a que ela está servindo. Os critérios de sucesso precisam estar muito claros.
O B.A.L.A (Business Agility Learning Accelerator), programa de mentoria em agilidade de negócios da Set, foi desenvolvido para ajudar você a evitar que estes erros aconteçam!
Saiba mais no link abaixo: