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Domínios do “Business Agility Model”



O “Business Agility Model” é composto de 4 dimensões e 13 domínios e tem como objetivo trazer reflexões que ajudem na jornada de transformação. Cada domínio, reflete um conjunto de temas organizacionais e tem o objetivo de trazer reflexões sobre eles buscando esclarecimento sobre cada um deles em cenários complexos.


Descreveremos cada um dos domínios e consideramos que a atuação de cada um eles na empresa, depende do contexto de cada empresa.


1. Dimensão/Domínio: O Cliente


Com o cliente empoderado e com cada vez mais opções de escolha, ele deixa de ser obrigado a aceitar produtos e serviços da forma como são oferecidos. Ao invés disso, passa a ter uma posição ativa na definição de novos produtos/serviços a serem desenvolvidos.


O cliente quer hoje, uma experiência cada vez melhor no seu dia a dia.


“O único propósito de uma empresa, é criar e manter um cliente.” Peter Druker – 1950

Considerar o cliente como centro do negócio, é uma reflexão antiga trazida por Peter Druker.


É importante sustentar as relações de negócio na confiança mútua com o cliente. Colocar o cliente no centro do negócio, é uma mudança de mentalidade profunda, que jamais penaliza a geração de valor, em detrimento de qualquer outra razão. É a partir da conexão contínua com o cliente, construída através de uma relação de confiança, que a agilidade nos negócios se fortalece e direciona iniciativas na companhia.


2. Dimensão: Relacionamento


2.1Domínio: Comitê de Direção (Board)

O comitê de direção de uma organização ágil continua responsável pela governança, saúde financeira e regulamentações, assim como em uma organização tradicional..


Apesar das responsabilidades continuarem as mesmas, é governança da organização que se ajusta continuamente para preservar a geração de valor para o cliente. Para que uma transformação de agilidade de negócios se fortaleça, é de extrema importância que CEO e comitê de direção estejam alinhados em suas decisões.


Agilidade de negócios requer relações abertas construídas entre os líderes da organização e o comitê de direção. Essas relações, são construídas com foco no cliente e no sucesso a longo prazo buscando equilíbrio com resultados de curto prazo necessários.


2.2 Domínio: Parceiros (Partners)


Nenhuma organização vive em uma ilha. Em função disso, parceiros de uma organização ágil, são considerados uma extensão da empresa. A parceria deve ser estabelecida com aqueles que atuam sob os mesmos princípios da empresa. Parceiros de uma organização ágil, agem de forma coordenada com a empresa, depositam menor foco em contratos e mais foco nas relações. Isto requer uma parceria com flexibilidade de atuação orientada a geração de valor para o cliente.


Ambos, organização e seus parceiros precisam estar aptos a adaptar-se de uma maneira coordenada e complementar, ao invés da atuação sob a rigidez de uma série de transações contratuais. Contratos continuam sendo importantes e necessários, mas se tornam tão mais importantes e mais necessários, quanto menor for a confiança na relação. Assim como a confiança para a realização de negócios com o cliente é primordial para obter resultados de negócio, eleger parceiros com maior possibilidade de construir relações confiáveis é igualmente necessário.


Durante uma jornada de transformação de agilidade, parceiros de negócio em sintonia com a empresa devem ser considerados, para que ao invés de serem gargalos de impacto negativo para o cliente, possam contribuir na jornada, se adaptando continamente.

2.3 Domínio: Força de Trabalho (Workforce)


Um dos maiores desafios das empresas atualmente, está relacionado à inabilidade de manter a força de trabalho engajada. Satisfazer os colaboradores, em cenário de extrema competitividade não é suficiente. É necessário engajá-los. Para engajar pessoas, é preciso que haja um propósito forte, uma visão de futuro e uma liderança capaz de inspirá-las.


Trabalhadores do conhecimento, querem atuar em organizações ágeis e flexíveis, que propiciem ambientes que valorizem inovação e que sejam psicologicamente seguros.


São os motivadores intrínsecos, como propósito e a possibilidade de ter uma vida balanceada, que geram engajamento de forma significativa, gerando conexões fortes com a organização. Trabalhadores que gostam de seus trabalho e se sentem em sincronia com o propósito da organização, são mais fiéis, positivos e inovadores. Melhorar a retenção, não necessariamente significa melhorar o engajamento das pessoas.


Pessoas que amam ir ao trabalho, são mais produtivas e criativas. Funcionários inspirados, fazem empresas e economias mais fortes. Uma força de trabalho (workforce) engajada é o que garante a materialização da entrega de valor para o cliente. Obter agilidade de negócios, requer uma força de trabalho alinhada, apaixonada, empoderada, formada por pessoas com forte aderência à cultura da empresa.


3. Dimensão: Liderança


3.1 Domínio: Agilidade Estratégica


“Planos não são nada; planejamento é tudo.” Dwight D. Eisenhower 34º. Presidente dos Estados Unidos


Organizações complexas, cada vez mais, precisam montar suas estratégias, de forma a responder rapidamente a mudanças constantes.


A forma tradicional de criar estratégia, baseada em planos de longo prazo, é eficiente quando existe estabilidade e previsibilidade, que possam permitir que os planos continuem fazendo sentido ao longo do tempo. Em um mundo cada vez mais imprevisível, a estratégia tradicional, pode se tornar defasada muito rápido. Equipes de liderança, precisam tomar decisões alinhadas e intencionais, sem que haja tempo para refazer os planos.


Com o mundo mudando em uma velocidade maior do que a capacidade que a liderança tem de se adaptar, usando ferramentas de planejamento e programação, é vital buscar uma outra orientação para a estratégia, que não seja os planos detalhados.


É difícil seguir o fluxo de tudo o que acontece no mundo, e é cada vez menos possível alcançar os objetivos com os processos de negócios estratégicos tradicionais. Por isso, é necessário contar com um processo de desenvolvimento de estratégias “vivo” para seguir bem posicionado como empresa.


A estratégia em tempo real, pensada para ambientes complexos, tem foco em objetivos, possibilitando mudanças de rota contínuas ao longo do caminho.


A estratégia em tempo real é baseada em princípios simples criados pela liderança para guiar a tomada de decisões de forma alinhada, sem a preocupação de detalhar planos de ação.


Isso não significa que estrategistas com diferentes linhas de pensamento, como Michael Porter (estratégia se baseia na posição de mercado), Henry Mintzeberg (estratégia se baseia em padrões do passado) , Hamel e Prahalad (estratégia se baseia na otimização do uso de recursos internos) e Ansoff (estratégia se baseia em planos), perderam valor.


Cada um deles tem valor em contextos que têm aderência com suas linhas de pensamento.


Cenários complexos, requerem líderes que comuniquem uma estratégia adaptativa que empodera times a identificar oportunidades para executá-la de formas inovadoras e imprevistas.


3.2 Domínio: Time único (One Team)


Ter um time único, é ter toda a organização trabalhando orientada ao propósito da empresa.


Isso não significa, que diferentes contextos não podem ter diferentes abordagens de trabalho com diferentes práticas.


Independente das abordagens de trabalho, a organização é percebida como um time único, com a mesma visão do todo e com atuação orientada a objetivos corporativos comuns, sempre priorizando o cliente.


Agilidade de negócios, requer mentalidade de Time Único, com esforços direcionados para atingir objetivos organizacionais.


3.3 Domínio: Gestão de pessoas (People Management)


“Pessoas com metas, e trabalho que depende de atingir essas metas, provavelmente atingirão essas metas, mesmo que elas destruam a organização para que isso aconteça.”

Edward Deming


A gestão de pessoas em uma organização ágil, não busca somente implementar controles e padrões. Ao invés disso, constrói programas que contribuem com adaptabilidade, inovação, colaboração e velocidade. Líderes de uma organização ágil, têm grandes êxitos, quando conseguem reunir, duas características presentes em todos os grandes líderes do mundo: INSPIRAÇÃO e COMUNICAÇÃO.


Como pontuou Simon Sinek em seu livro “Start with Why”, um líder que tem um sonho mas não sabe se comunicar, é apenas um sonhador. Um líder que se comunica bem, mas não tem um sonho, é apenas um bom comunicador.


Quando a gestão de pessoas é orientada a esclarecer o PORQUE por trás das iniciativas, as pessoas encontram sentido no que fazem, e descobrem COMO realizar ações que cheguem aos objetivos com muito mais facilidade.


Gestão de pessoas em empresas ágeis, busca continuamente orientar seus líderes inspirar a pensar em objetivos, e delegar continuamente a suas equipes a busca por melhores formas de entregá-los.


Essas características são ainda mais importantes em organizações do conhecimento.


4. Dimensão: Indivíduos


4.1 Domínio: Excelência técnica


Qualidade técnica é um importante pilar de organizações ágeis. A associação de agilidade a rapidez na entrega de forma equivocada, tem comprometido a qualidade técnica em muitas organizações. Os ciclos de entrega ágil, são curtos, para que o foco seja em detalhar apenas prioridades, possibilitando entregá-las de forma antecipada, colhendo feedback do cliente, aproximando assim, continuamente necessidade do cliente e entrega de valor.


Em um cenário de mudanças constantes, quanto maior o ciclo de entrega, maior o risco de investimento de esforços em um entregável que não corresponde à necessidade. Gerar pequenos entregáveis em pequenos ciclos, significa disponibilizá-los atendendo os mesmos critérios de qualidade existentes para a entrega de um produto final. A qualidade na entrega não deve ser penalizada, como justificativa de gerar entregáveis mais rápidos. As regras de qualidade, devem estar claras, e o produto somente deve ser considerado entregue, quando elas são atendidas.


O domínio da excelência técnica reflete sobre , preservação da qualidade e da excelência técnica em organizações ágeis.


É a excelência técnica que mais impacta na criação de valor e habilita pessoas a usufruir de vantagens emergentes para os clientes.


4.2 Domínio: Mentalidade de crescimento (Growth Mindset)


Inovação depende de criatividade. Criatividade depende da paixão pelo que fazemos.

Para sermos criativos, é preciso que haja liberdade para criarmos. Ambientes avessos a falhas, não possibilitam que haja criatividade. Quando tentamos criar algo novo, não sabemos antecipadamente se dará certo, pois é “algo” nunca foi tentado antes. Se não foi experimentado antes, o resultado não é conhecido e portanto pode ser positivo ou negativo.


Se os resultados negativos, ou as falhas, não são uma possibilidade, as pessoas somente farão algo que já foi experimentado e que portanto conhecem o resultado. Nesse caso, não há criação e portanto, não há inovação.


É difícil ser ágil onde medo de errar é predominante. O domínio da mentalidade de crescimento, busca minimizar o medo de falhar, fomentado criatividade e inovação. Agilidade de negócios requer que indivíduos estejam abertos para aprender fazendo, errando e acertando continuamente, tomando decisões em ambientes dinâmicos e ambíguos, livres do medo da punição pela falha.


4.3 Domínio: Responsabilidade e senso de propriedade (Ownership & Accountability)


Quanto mais próximo o poder de decisão estiver de quem realiza o trabalho, maior o impacto na agilidade nos negócios. A espera por subsequentes aprovações nos diferentes níveis hierárquicos, tornam os processos muito lentos. Possibilitar que aqueles que realizam o trabalho, tomem decisões, exige muita proximidade entre quem lidera e quem é liderado, para que uma relação de confiança possa ser construída.


Essa aproximação entre líderes e liderados, é fundamental para possibilitar contínua evolução no nível de delegação do líder, para aqueles que realizam o trabalho.

As informações necessárias para a tomada de decisões, na maioria das situações, estão mais concentradas nas pessoas que realizam o trabalho. Essa é uma das razões que justificam, empoderar quem faz o trabalho para tomar decisões. A delegação da tomada de decisões, tem forte impacto na agilidade dos negócios. Para delegar decisões, é preciso que haja confiança por parte de quem delega e maturidade por parte de quem recebe a delegação...


O nível de delegação para a tomada de decisões, depende da evolução da liderança e das equipes.


Agilidade de negócios, requer responsabilidade e senso de propriedades por parte daqueles que fazem o trabalho e estão próximos ao cliente, possibilitando que tomem decisões e possam realizar os ajustes necessários em um tempo muito mais curto, do que faria qualquer pessoa dentro da hierarquia.


5. Dimensão: Operações


5.1 Dominio: Estrutura Ágil (Structural Agility)


Uma organização ágil, busca ter sua estrutura flexível e adaptativa o suficiente, de forma a priorizar sempre a geração de valor para o cliente. É a estrutura que se ajusta continuamente para se adaptar ao cliente, e não o contrário.


Muitas organizações, perseguiram e ainda perseguem, a ideia de desfazer “silos” dentro da empresa, por acreditarem que eles prejudicam a agilidade. Seres humanos, desde o início de sua existência, se organizam em silos. Somos uma espécie essencialmente social e foi a colaboração que nos garantiu a sobrevivência até hoje.


Criar silos, faz parte da natureza humana. A dificuldade que enfrentamos com eles dentro das organizações, se dá ao fato deles estarem estruturados em torno de objetivos funcionais departamentalizados, não alinhados a formação de silos que as pessoas formam naturalmente.


As estruturas hierárquicas mudam, líderes assumem novos postos e as pessoas dentro da organização continuam se relacionando com quem elas querem.


Na busca por flexibilizar estruturas organizacionais, é essencial o conhecimento e respeito à natureza humana. Nenhuma tentativa que vai de encontro a essa natureza, tem chances razoáveis de sucesso. A busca deve ser portanto, por desfazer silos funcionais e reconhecer silos naturais. Tornar evidente relações que existem dentro da organização e que não refletem o organograma formal.


O conceito de tribos e comunidades, usado por muitas empresas que estão em uma jornada de transformação ágil, quando feito de forma consciente, busca resgatar a forma natural com seres humanos se organizam dentro das empresas.


Infelizmente, habituadas com a replicação de experiências que deram certo, muitas organizações, copiam esses conceitos de forma mecânica e superficial sem saber exatamente em que eles contribuirão. Dificilmente conseguirão os resultados que esperam.

A ideia da organização em tribos se deve a forma como se organizavam nossos antepassados, e que por ser natural, continuamos nos organizando dentro das empresas modernas ainda hoje.


No livro, Great boss Dead boss, Ray Immelman conta a história de insucesso de um executivo, que visita uma empresa onde tudo funciona como ele deseja. Pessoas engajadas, clima de harmonia e resultados surpreendentes. O executivo tenta de todas as formas descobrir como copiar o modelo de trabalho da empresa, quando se dá conta de que isso não é possível. Ele conclui, que o fator de sucesso, está no entendimento do CEO sobre as pessoas com quem atua e sobre a razão por trás de seus comportamentos, sintetizado no conceito conhecido como tribalismo. A partir daí, o executivo começa uma jornada em busca de entender as características das pessoas de sua equipe, e passa a considerar esse novo conhecimento em suas decisões e ações.


Ele conclui, por exemplo, que uma tribo que tem seus membros com a segurança individual ameaçada, como o medo da possibilidade de perder o emprego, não apoiará nenhuma iniciativa que aumentará ainda mais esse risco, pois faz parte do instinto humano se proteger em primeiro lugar. Isso significa, que sem ajudar membros da tribo, a se sentirem individualmente seguros, nenhuma iniciativa tem chances de sucesso.


Reconhecer tribos em iniciativas de transformação ágil portanto, ao invés de buscar seguir um manual de “como estruturar uma tribo”, deveria começar por conhecer melhor as características tribais dos colaboradores, para que estes possam ser organizados considerando essas características, favorecendo a colaboração.


Um outro conceito bastante utilizado, na busca por estruturas flexíveis, é o de comunidade, que busca conectar tribos, em torno de temas corporativos comuns, para que estes possam ser descentralizados e orientados ao cliente.


Agilidade de Negócios requer estrutura que se adapte, abraçando novas oportunidades sem risco de disrupção.


5.2 Domínio: Processo Ágil (Process Agility)


O domínio Processo Ágil, é o domínio pelo qual, a maioria das organizações iniciaram suas jornadas de transformação.


Para a maioria das empresas, transformação se define por implementação de práticas, ferramentas e processos ágeis.


Por ter vivido períodos de grandes frustrações com a forma que trabalhavam para entregar softwares na década de 80, novas práticas de desenvolvimento de software, começaram a emergir trazendo benefícios para as equipes de TI.


Hoje, várias organizações tentam expandir suas transformações aplicando práticas ágeis em toda a empresa.


Não foram as práticas de forma isolada, mas a mudança radical de atitude dos desenvolvedores na atuação em seus papéis que fez diferença. As equipes de desenvolvimento de software, passaram a atuar de forma mais aderente a natureza dos sistemas complexos. Elas passaram a se perceber, como um time de esporte que quer mais do que tudo, ganhar um campeonato.


Em seu livro “Fazendo o dobro na metade do tempo”, Jeff Sutherland, um dos criadores do SCRUM, conta a história de construção desse framework, que originou grande parte das práticas ágeis utilizadas hoje, tornando evidente, que mesmo tendo sido criado com o objetivo de melhorar a entrega de software, o que faz a diferença entre os times que o utilizam, não é a aplicação diretas de práticas pré-definidas, mas o entendimento da de suas contribuições para resolução dos problemas existentes, além da conexão e colaboração das pessoas.


Muitas empresas ainda insistem em implementar “práticas de agilidade” , fortemente condicionadas pelo pensamento prescritivo que prevalece no sistema educacional que forma os profissionais até hoje.


Agilidade de negócios, requer uma operação que se adapte continuamente para gerar valor para o cliente.


5.3 Domínio: Empresa Ágil (Enterprise Agility)


Tornar uma empresa ágil requer:

  • Expandir organicamente e não escalar mecanicamente.

  • Entendimento de que o mundo e as organizações são complexas e que copiar melhores práticas e a busca por soluções prontas, de forma isolada não traz agilidade para os negócios.

  • Reconhecer o movimento ágil, como uma mudança considerável na forma de ver o mundo dos negócios.

  • Entender que agilidade é um movimento de pessoas que evolui continuamente.

  • Entender que negócios, não são conduzidos com base em números somente, mas principalmente com base no entendimento das pessoas e do que elas falam.

O domínio empresa ágil é formas de unir toda a empresa em torno de seu propósito.

É importante deixar claro, que as reflexões trazidas pelo Business Agility Model, não tem a pretensão de determinar o que deve ser feito em cada tema organizacional a ser trabalhado, mas trazer informações importantes sobre cada um desses temas em cenários complexos, com alto nível de incerteza e imprevisibilidade.



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