É possível criar artificialmente um propósito que realmente impacte a cultura da empresa? Será que ter um propósito empresarial é a real solução para resolver problemas de turn over de talentos?
A força do propósito
Que uma vida vivida com propósito traz muito mais realizações e resultados concretos, não há dúvidas.
Martin Luther King, Nelson Mandela, Mahatma Gandhi, Dandara dos Palmares, Irmã Dulce, Frida Kahlo, e tantos outros nomes que mudaram significativamente o mundo, nos mostraram o quanto viver um verdadeiro propósito faz a diferença na história da humanidade.
Que nós, seres humanos, nos sentimos plenos quando encontramos sentido naquilo que fazemos, também não se discute.
Pessoas comuns que conhecemos e que direcionam suas ações para algo que as transcendem, como ajudar os outros das mais diversas formas, refletem através do brilho no olhar e da energia que transmitem que uma vida é muito melhor vivida quando é orientada a um propósito.
Que empresas que funcionam como “instrumentos viabilizadores do sonho de seus líderes” – ou seja, que são guiadas pelo propósito de seus fundadores – historicamente têm conseguido bons resultados, também é fato. Henry Ford, Thomas Edison, Walt Disney, Steve Jobs e Bill Gates – só pra citar alguns – não deixam dúvidas sobre isso. Mas será que tudo isso justifica a pressão que temos presenciado no mundo corporativo para “transformar as empresas em empresas com propósito”?
Será que um propósito que nasce de forma “artificial” em sessões de workshop, pode ter o mesmo efeito daqueles que viveram os grandes líderes listados acima?
Será que faz sentido reunir líderes para “criar” ou mesmo “descobrir” o propósito da empresa como temos visto acontecer frequentemente?
Será que existe algo exclusivo e inerente apenas aos “propósitos autênticos” (como os vivenciados pelas grandes personalidades) que seja fundamental para tornar seus sonhos efetivamente poderosos e transformadores?
Acreditamos que sim.
São muitas as características particulares nessas atitudes dos grandes líderes, sejam eles religiosos, empreendedores, ativistas ou de qualquer outra natureza, que fundamentam resultados tão impactantes. Separamos para a nossa reflexão aqui 5 padrões presentes nos propósitos transformadores desses líderes:
1. Propósitos transformadores são autênticos
Seus líderes sabem exatamente a mudança que querem ver acontecer no mundo, porque essa mudança desejada é um sonho real. É o desejo de mudar a realidade atual para algo melhor. Eles não precisam perder tempo procurando significados ocultos, fabricados ou segundas intenções para traduzir seus sonhos em mensagens claras. A autenticidade desses propósitos é reflexo da verdade presente no desejo de mudança. É essa verdade que conecta pessoas que sonham com o mesmo sonho e se dispõem a lutar por ele. A decisão de lutar pelo sonho é de cada um.
2. Propósitos transformadores são genuínos
Seus líderes são sinceros e transmitem a verdade. Agir de forma genuína, significa que as ações estarão sempre conectadas aos sonhos independente de qualquer expectativa de resultado. Não há incoerência entre o sonho e as atitudes. Em outras palavras, pensar de forma genuína é pensar mais ou menos assim: “não interessa onde isso vai dar, eu nasci para viver isso…”, ou “minha vida só faz sentido se eu viver esse sonho que grita dentro de mim…”, ou ainda “eu não vou desviar minhas ações de forma que eu me desconecte da minha voz interior por nenhum motivo”. Ações genuínas surgem de desejos reais de transformar e/ou de deixar um legado melhor para a humanidade. Grandes líderes comumente pensam em deixar um legado e na diferença que terão feito para as pessoas quando se forem.
3. Propósitos transformadores são naturais
Nenhum dos propósitos vividos por grandes líderes foi fabricado artificialmente. Todos nasceram junto com seus líderes. Independente da Apple, Steve Jobs provavelmente dedicaria sua vida a buscar formas de “mudar o status quo das pessoas” seja lá qual fosse o instrumento que o possibilitaria fazer isso. O mesmo pode ser dito sobre Bill Gates, que sonhava em “colocar um computador na mesa de cada ser humano” e buscaria fazer isso provavelmente independente da quantidade de vezes que tivesse que tentar, caso a Microsoft não tivesse prosperado. Aquilo que nasce naturalmente não é imposto. É espontâneo e vai se fortalecendo à medida que é alimentado.
4. Propósitos transformadores são inspiradores
Todos os líderes transformadores inspiraram pessoas sem nunca se preocupar com ações de “engajamento” e “retenção” de talentos. Eles simplesmente compartilharam um sonho verdadeiro que passou a ser desejado por milhares e milhares de pessoas. Esses líderes nunca focaram energia em programas para divulgar seus propósitos. A divulgação é resultado de um sonho que contagia, como se fosse um vírus que vai se transmitindo e se proliferando.
5. Propósitos transformadores são claramente comunicados
Líderes que vivem propósitos transformadores, falam a partir do que sentem. Não usam palavras fabricadas produzidas artificialmente para aparecerem elegantemente escritas nas campanhas de marketing. Propósito bem comunicado não é aquele que está escrito nos veículos de comunicação da empresa. É aquele que cada pessoa escolheu carimbar no coração e agir diariamente para transformar em realidade.
A ditadura do propósito
Um propósito verdadeiro é capaz de potencializar movimentos humanos através da conexão de sonhos. Nenhum dos líderes transformadores se preocupou em instruir pessoas sobre “como” realizar suas ações. Através da comunicação clara e inspiradora de seus sonhos, esses líderes inspiraram o suficiente para que multidões pudessem agir.
Criar propósitos artificiais dentro das organizações, é o mesmo que acreditar que podemos obrigar pessoas a sonhar sonhos que não são delas.
Muitos dos inúmeros encontros de liderança que buscaram criar propósitos, motivados muitas vezes pela busca de alternativas por resolver questões relacionadas a perda de talentos para os concorrentes, fabricaram nada mais que frases artificiais estampadas nas paredes das empresas que, em alguns casos, viraram inclusive motivo de ironia em função da desconexão entre as mensagens produzidas pela liderança e as atitudes no dia a dia.
Propósitos que transformaram verdadeiramente e que trouxeram resultados reais, tiveram como ponto de partida um sonho real.
Propósitos transformadores, historicamente, nunca surgiram de forma imposta.
A imposição não abre espaço para sonhos reais.
Ditadura e propósito simplesmente não co-existem. Onde há a presença de um, não há espaço para o outro.
Há uma saída
Se há um desejo verdadeiro de transformar a empresa em um instrumento de materialização de sonhos, é fundamental que esse desejo seja real. Caso não seja, a criação de propósito será uma perda de tempo e de energia da liderança.
É importante que, para evoluir em um contexto corporativo, o primeiro passo seja focar na exploração dos problemas reais. Se a ausência de propósito for realmente um problema na empresa, essa questão vai aparecer naturalmente como um padrão que precisa de atenção nessa etapa exploratória inicial. Se isso acontecer, trazer reflexões sobre propósito, pode fazer sentido, já que essa necessidade surgiu das próprias pessoas e não foi imposta a elas.
É preciso que as discussões sobre propósito sejam resultado de um desejo real, espontâneo, genuíno e sincero de transcender e tornar um grande sonho uma realidade. Um propósito real nunca será discutido para ser “solução” para redução de turnover, aumento de engajamento e retenção de talentos, por exemplo.
Se estamos vivendo na empresa problemas relacionados à perda de pessoas, talvez faça mais sentido explorar e entender o que está motivando a saída dessas pessoas. Isso pode não ter nenhuma relação com a falta de propósito.
Como temos insistido em trazer nas nossas mensagens nos trabalhos que realizamos na Set, antes de “achar” que a “criação do propósito” pode ser a solução para o problema de retenção de talentos, é fundamental explorar como esse problema se manifesta no contexto real. Em cada contexto os padrões serão diferentes e, portanto, as alternativas para avançar também serão muito distintas. Precisamos evitar copiar o que deu certo em outro contexto de forma automática e inconsciente e buscar nosso próprio caminho dentro das empresas nos espelhando menos em “melhores práticas de mercado” e mais em atitudes genuínas.