Observamos ao longo dos últimos anos, alguns padrões interessantes na forma como executivos fazem suas escolhas. Dito de outra forma, observamos padrões relacionados a forma como esses executivos tomam suas decisões.
Na maior parte das decisões tomadas, percebemos uma precipitação para apontar a “solução para o problema” sem considerar no processo, perspectivas diferentes das mesmas pessoas que participam regularmente das reuniões de comitê.
Percebemos também que esses executivos acreditam profundamente, na maioria das vezes, que o problema está claro, que a solução é simples e que estão ali para apontar e resolver de uma vez a situação. A maioria dos grupos observados não demonstra ter consciência de que, na verdade, eles não têm a solução para o problema e de que também não é possível prever ou controlar o efeito das decisões tomadas no ambiente em que atuam.
Fundamentação Científica
Com o avanço dos estudos científicos, hoje sabemos que a maior parte das situações que vivenciamos exigem estratégias de raciocínio diferentes das tradicionalmente utilizadas nos momentos de tomada de decisão e, nesses casos, o papel da liderança não é apontar a solução.
Estratégias de raciocínio tradicionais – aquelas em que a atenção do tomador de decisão está em trazer a solução para o problema – funcionam bem quando, por exemplo, buscamos a melhor alternativa técnica para um projeto de engenharia ambiental, ou a melhor forma de demonstrar um resultado financeiro, e até mesmo quando buscamos resolver um problema de uma máquina sofisticada na produção que parou de funcionar.
Em todos esses casos, normalmente sabemos claramente qual é o problema e apenas precisamos de alguém com conhecimento especializado para trazer alternativas para solucionar. O problema é claro e é coerente buscar uma solução com apoio de pessoas especializadas para resolver. Ou, em casos mais simples, solucionarmos nós mesmos.
Quando questionamos as razões pelas quais não conseguimos priorizar o que é importante para o negócio, porque não nos comunicamos com efetividade ou porque as pessoas não são sinceras nas reuniões com a liderança, estamos lidando com situações que envolvem muitas incertezas e interconexões humanas. Na maioria das vezes desprezamos essas interconexões, nos iludimos acreditando que sabemos claramente qual é o problema e apontamos prematuramente a solução.
Apontar a solução precipitadamente, além de não resolver o problema, posterga a busca por alternativas que poderiam ajudar já que, por acreditarmos que achamos a solução paramos de procurar.
Precisamos de novas estratégias de raciocínio para decidir, nesses casos, por que problemas interconectados não são “solucionáveis” a partir de uma perspectiva de entendimento isolada (de uma pessoa ou até mesmo de um grupo com mesmo “viés”) sobre esses problemas. Nesses tipos de situação, precisamos sempre desconfiar do conhecimento aparente que temos, pois há muito mais a conhecer do que acreditamos ser necessário. A precipitação em solucionar prematuramente problemas como esses traz enormes prejuízos, de todas as naturezas, para ambientes corporativos.
Por serem pressionados para dar soluções para os problemas que vivenciam, líderes executivos atuam sob a ansiedade de resolvê-los rápido, sem tempo para reflexão, o que atrapalha ainda mais a conscientização sobre a necessidade do uso de estratégias apropriadas nas tomadas de decisão importantes.
Entendendo a natureza por trás dos problemas
Como saber então, quando estamos diante de um problema, se devemos buscar diretamente uma solução ou se precisamos de um aprofundamento maior da situação?
Algumas sugestões imediatas podem ajudar a entender melhor a natureza dos problemas que vivenciamos para escolhermos o melhor caminho a seguir.
É importante sempre refletir sobre a natureza da situação em discussão:
É uma situação que envolve interconexões com muitas pessoas?;
É uma situação que envolve muitas incertezas e não conseguimos prever o resultado das decisões que tomaremos?;
É uma situação que não depende de conhecimento especializado para evoluir?
Se a resposta para as perguntas acima for positiva, precisaremos investigar o problema trazendo perspectivas de pessoas que não façam parte dos grupos de discussão usuais antes de tomar a decisão sobre o que fazer.
Desconfie sempre de soluções simples apresentadas para resolver problemas antigos na organização.
Quando a interpretação do problema não é feita corretamente, nenhuma metodologia será eficiente
Diversas empresas recentemente descontinuaram suas iniciativas relacionadas a “implementações ágeis” porque não viram reflexos positivos nos resultados do negócio. Essas empresas, em sua grande maioria, decidiram implementar práticas ágeis na expectativa de que essas práticas resolveriam problemas relacionados à baixa colaboração, a integração entre as áreas, a agilidade nas entregas, entre outras.
Com o avanço das iniciativas ágeis, ficou evidente que a colaboração não aumentava: as áreas continuavam desintegradas e as entregas não melhoraram.
Os problemas apenas mudaram de lugar e as coisas mudaram de nome. Antes os “silos” não se entendiam, agora as “tribos” e “squads” não se entendem. Decisões de implementar soluções como esta, sem a devida consciência de como efetivamente auxiliam a resolver problemas reais, poderiam ter sido evitadas se, por exemplo, os tomadores de decisão tivessem percebido que não é possível resolver questões relacionadas a colaboração através da introdução de uma dinâmica pré-definida de como as pessoas devem trabalhar.
Quer seja uma dinâmica ágil ou não, para que a colaboração aconteça é preciso que, antes de qualquer ação, sejam identificados os padrões existentes na empresa que impedem que as pessoas colaborem. Só a partir daí é possível pensar no que fazer para evoluir.
As razões pelas quais as pessoas não colaboram, variam absurdamente de empresa para empresa e, portanto, não é coerente resolver essa questão com uma “solução” igual para todas elas. As empresas onde as pessoas colaboram de forma intensa, conseguiram esse resultado a partir de um caminho evolutivo que as ajudou a estreitar as relações entre as pessoas. Durante esse caminho, a colaboração pode até ter sido potencializada pelo uso de determinadas práticas. Mas não foram as práticas que fizeram com que as pessoas colaborassem. As práticas emergiram da colaboração entre as pessoas. Copiar essas práticas para uma outra empresa em um outro contexto, é uma tentativa incoerente de simplificar um problema que não é “simplificável” e uma demonstração de desconhecimento da necessidade de toda a evolução necessária para que as pessoas venham a colaborar.
O jeito errado – e o mais comum – de implementar novos processos em busca de maior eficiência
Outra situação comum que reflete efeitos negativos da precipitação da busca por soluções, está relacionada à empresas que decidem melhorar seus processos acreditando que serão mais eficientes e, após alguns anos, se deparam com uma quantidade enorme de iniciativas desconectadas.
Problemas interconectados não têm relação direta de causa e efeito. Eles não serão resolvidos com uma única solução, nem a partir de um grupo “fechado” sem a representatividade de interconexões relevantes relacionadas ao problema. É fundamental levar em conta o envolvimento e perspectivas de pessoas de uma forma mais ampla para aprofundar o entendimento e fundamentar a implementação de ações que, assim, serão muito mais coerentes.
Quanto maior a interconexão humana, maior a necessidade de exploração da situação antes de direcionar a solução. Precisamos reconhecer a complexidade dos problemas que vivenciamos e evitar cair na armadilha de antecipar falsas soluções. Não é porque desejamos que exista uma solução simples que ela de fato existirá.
A importância da simulação na tomada de decisões
Outra coisa que pode ajudar na melhoria da qualidade das tomadas de decisões, é a simulação de possíveis efeitos de uma decisão, antes de tomá-la.
Vejamos esse exemplo: um tributo relacionado ao direito tributário ambiental foi recentemente concebido para encarecer um processo industrial poluidor, na expectativa de dissuadir o produtor de seguir com esse processo. Como resultado dessa decisão, em um dado local, o custo foi internalizado por uma empresa e o industrial sentiu-se "pagando pelo direito de poluir", vendo-se autorizado a manter esse comportamento. Em outro local, o custo foi absorvido por uma grande empresa enquanto todos os seus concorrentes foram eliminados por não conseguirem fazer o mesmo. Sem concorrentes, a grande empresa não fez nenhum ajuste nos seus processos e seguiu poluindo o meio ambiente.
Dada a impossibilidade de controlar os possíveis efeitos de uma tomada de decisão, é de extrema importância simular alternativas de impacto antes de tomar a decisão final. Apesar de não podermos prever e evitar totalmente os efeitos negativos de decisões importantes, já existe conhecimento disponível que possibilita simular possíveis impactos antecipadamente. Precisamos buscar esses conhecimentos e evitar o efeito indesejado das decisões incoerentes.
Conclusão
Não adianta apenas desejar que um determinado problema complexo seja simples.
Sem entender a natureza dos problemas que vivemos e as formas de raciocínio necessárias para resolvê-los, não conseguiremos evoluir na qualidade da tomada de decisão nas empresas, nem ajudar a evitar que escolhas incoerentes sejam realizadas.
Podemos desejar que existam análises generalizadas, mais fáceis, e soluções simples e "mágicas"... mas isso, por si só, não mudará a natureza desses problemas. Por mais que tentemos fugir da realidade.
Evoluir a agilidade nos negócios tomando decisões coerentes significa ter mais consciência, elevando o entendimento dos problemas que vivenciamos para, só então, tomarmos decisões de maior qualidade.
Não é a implementação de soluções pré-fabricadas que têm possibilitado resultados consistentes nas empresas que conseguem ter sucesso. A qualidade da tomada de decisão da liderança é o principal fator de sucesso de resultados sustentáveis.
Se quisermos aprender com o que deu certo em outras empresas, precisaremos buscar entender a forma como elas evoluíram até chegar ao estágio em que estão.
Buscar copiar a fórmula das empresas que conseguiram bons resultados, simplesmente aplicando seus modelos e práticas, é um claro sinal de que há muito a evoluir no que diz respeito a tomada de decisões de qualidade.